La riorganizzazione delle imprese può essere una strategia vincente purché si trasformi in un’attitudine mentale e operativa continua. In questo Caffè Sospeso di Gian Franco Stucchi sono descritti tre tipi di approcci: il Re-structuring, il Re-engineering e il Re-thinking.

“Il BPR è il ripensamento fondamentale e la ricostruzione radicale dei processi aziendali effettuati con l’obiettivo di migliorare le prestazioni critiche, quali i costi, la qualità, il livello di servizio ed il time-to-market”.
Questa definizione, dovuta ai fondatori del BPR (Business Process Reengineering), in pratica propone che si esamini l’intero complesso delle operazioni aziendali esistenti e lo si riprogetti per realizzare la strategia di miglioramento del servizio al cliente, che attualmente è, in assoluto, quella vincente in tutti i comparti. Posta in questi termini, non è che questa tanto conclamata disciplina aggiunga molti contributi alla cultura manageriale corrente. Infatti, scremata dalle grazie terminologiche ed estetiche, dovute all’eleganza della definizione, il BPR sembra l’ennesimo precetto da “Consulting Firm”, inventato per produrre nuove fonti di laute parcelle mediante la diffusione di messaggi terrorizzanti. Questa conclusione sarebbe vera se ci si limitasse a considerare il BPR in modo molto superficiale, prescindendo dalle motivazioni profonde che determinano la necessità di una riorganizzazione continua delle imprese a causa di un contesto economico e sociale in continuo divenire, che rende sempre più difficile il mantenimento dei livelli di competitività.

Le motivazioni che portano alla riorganizzazione delle imprese sono molte e di natura diversa. Alcune hanno un’origine contingente e sono legate alla singola situazione, all’area geografica, al segmento di mercato; altre, invece, sono strutturali, di portata globale, ed investono tutte le aziende, poiché non sono gestibili dalla singola entità ma rappresentano il risultato di un insieme di componenti, esogene ed endogene, assolutamente incontrollabili in modo puntuale.
In altri termini, la complessità ambientale è tanto alta e “mercuriale” che non è incapsulabile e gestibile dalla singola impresa. Nel seguito, si riportano, come esempio, alcuni fattori di turbolenza, emersi nel corso degli ultimi tempi, che si sono mostrati fortemente condizionanti nei confronti dell’esistenza e del posizionamento competitivo delle imprese.

– La caduta delle barriere e i movimenti valutari. La caduta delle barriere tra i mercati creano delle situazioni di prezzi dei prodotti e di costi dei fattori produttivi strutturalmente diversificate. Si noti, per esempio, che il costo del lavoro (medio orario) in Europa è superiore a quello dei Paesi Asiatici; inoltre, sin dai tempi della caduta degli accordi di Bretton Woods (http://www.borsaitaliana.it/notizie/speciali/fondo-monetario-internazionale/storie-funzioni/fmi-fine-sistema-di-bretton-woods/fmi-fine-sistema-di-bretton-woods.htm) , nei primi anni ’70, le disparità e la mobilità dei costi e dei prezzi sono rinforzati da movimenti valutari di ampia portata che portano alla sopravvalutazione o alla sottovalutazione di una moneta. Ne discende che, per una sorta di principio dei vasi comunicanti, la produzione o viene trasferita in paesi nei quali è possibile costruire a costi inferiori, oppure viene realizzata grazie ad impianti fortemente innovativi, nei quali sono ampiamente recuperati i concetti di ottimizzazione dei processi.
– Il legame tra il potenziale produttivo e le tecnologie dell’informazione. Le nuove tecnologie, soprattutto quelle relative al trattamento ed alla distribuzione dell’informazione, portano ad una rapida obsolescenza dei processi produttivi – e, quindi, degli impianti dedicati alla loro realizzazione – determinando anche l’obsolescenza delle strutture organizzative concepite per la creazione e la distribuzione dei prodotti. Esse, inoltre, entrano come componenti essenziali delle nuove entità prodotte, che, non a caso, oggi assumono il nome di “prodotto/servizio” per indicare l’intima connessione tra il “core” dell’entità e i “peripheral” che la arricchiscono e la distinguono. Lo scenario è reso ancora più complesso dalla pervasività che caratterizza l’ambito tecnologico: una tecnologia nasce in un campo e si propaga velocemente negli altri, anche non immediatamente affini, incrementando il grado di complessità strutturale dell’ambiente e il livello di competizione nel mercato.
– L’atteggiamento dei consumatori. Il profilo del consumatore medio è notevolmente mutato: è più critico, più attento, ricerca il prodotto o il servizio che offre il miglior rapporto qualità/prezzo, è sempre meno “leale”. Questa evoluzione comportamentale deve essere recepita – addirittura anticipata – dalle imprese, tanto forte è l’influenza che provoca sul posizionamento competitivo dei prodotti e dei servizi offerti. Si pensi, per esempio, all’evoluzione ambientale e comportamentale in atto in molte filiali bancarie: cadono le barriere architettoniche dei vecchi sportelli protetti da vetri blindati e si creano delle salottiere “isole di conversazione” nelle quali i funzionari ed i clienti, seduti ai due lati contigui di una scrivania, trattano i loro affari con maggiore privacy e confidenza.
– Le concentrazioni nel sistema distributivo. Le imprese di distribuzione tendono a concentrarsi formando agglomerati dotati di forti poteri d’acquisto che condizionano la struttura del sistema di approvvigionamento e di distribuzione e inducono rilevanti ristrutturazioni, sia nella logistica a monte, sia in quella a valle. La competizione a livello di prezzi al consumo provoca anch’essa, inevitabilmente, una revisione organizzativa per recuperare nei costi i margini ceduti a livello di prezzi.
– La riduzione dei sussidi per le imprese in crisi. In Italia, in passato, l’assistenzialismo ha assunto gli aspetti più deteriori, consentendo la sopravvivenza, a spese del contribuente, di aziende decotte ed inefficienti. Oggi questa situazione non è più ammissibile, per cui il grado di inefficienza di un’impresa deve essere drasticamente ridotto agendo con tutte le leve disponibili – organizzative, produttive e finanziarie – sui costi e sui ricavi.
– La caduta dei monopoli e le privatizzazioni.

La logica dell‘Unione Europea porta alla caduta dei monopoli, soprattutto di proprietà pubblica, e alla privatizzazione di quegli Enti che hanno goduto, per decenni, di posizioni di rendita normalmente associate a una gestione estremamente inefficiente. La caduta dei monopoli e le privatizzazioni, singolarmente e congiuntamente, costituiscono due rilevanti motivi per la riorganizzazione anche perché sono sempre condizionate dall’attesa, da parte degli azionisti, di un ritorno economico degli investimenti.

l fenomeni elencati, si ribadisce, sono di tipo strutturale e non contingente; essi valgono in generale, non sono tipici di una situazione, non è possibile sottrarsi alla loro influenza ed impongono alle imprese un cambiamento paradigmatico, necessario per evitare uno spiazzamento che può assumere due forme: strategico e organizzativo.
Lo spiazzamento strategico riguarda il prodotto o il servizio offerto e tutto quanto vi è di affine o di consequenziale: le aree produttive, i componenti, i mercati – settori e zone geografiche – , etc.

E’ un tipo di spiazzamento molto grave, di difficile soluzione, e richiede un grande impegno da parte di tutte le risorse (umane, economiche, finanziarie) mobilitate dall’impresa per essere superato grazie a un riposizionamento strategico dell’offerta o, più incisivamente, dell’impresa stessa.
Lo spiazzamento organizzativo riguarda le modalità di creazione dei prodotti e dei servizi; è certamente, almeno inizialmente, meno grave dello spiazzamento strategico ma spesso ne costituisce il prologo o la causa scatenante. Ne discende che certi processi di riorganizzazione proattivi – cioè non passivi, tendenti ad anticipare gli eventi critici per lo spiazzamento organizzativo – riescono a estendere la loro portata a livello superiore, evitando lo spiazzamento strategico. Questa conclusione, di natura sperimentale, cioè rilevata sul campo della contesa competitiva, è molto importante, anche se appare quasi pleonastica.
Le imprese, dunque, devono assumere come stato esistenziale quello della complessità e della turbolenza ambientale al quale reagire grazie al riposizionamento strategico e alla riorganizzazione continua, allineando, dinamicamente e flessibilmente, la visione con la prassi, la strategia con la struttura, i prodotti con i processi, le risorse con le tecnologie.
Gli specialisti di Management Science e di Organizzazione, di origine statunitense e sempre molto fecondi nel coniare nuove sigle e denominazione accattivanti, indicano tre vie, i “Tre Re-“, per la riorganizzazione delle imprese: Re-structuring, Re-engineering, Re-thinking.

Si noti come queste correnti di pensiero, seguendo una moda corrente, inizino tutte con il prefisso “Re-“, intendendo con questo sottolineare, già nella denominazione, la comune filosofia sottostante, che consiste nel recupero, continuo e in una nuova ottica perennemente adeguata alle condizioni esterne, del patrimonio globale di un’impresa, costituito da tutte le sue risorse, di qualunque natura esse siano (culturali, economiche, finanziarie, organizzative, etc).
Questa osservazione non costituisce un distinguo di tipo linguistico, ma è inerente alla natura intrinseca, sostanziale, dei Tre Re-.

I progetti di tipo Re-, piuttosto diffusi e fortemente finanziati, registrano alti tassi di insuccesso proprio perché vengono condotti in manifesta antitesi con la filosofia sottostante ed impiegati solo per giustificare, occasionalmente, feroci salassi di personale. Questa è la forma più truce delle ristrutturazioni – a volte necessaria, più spesso destinata a clamorosi fiaschi – poiché incide, solo minimamente e occasionalmente, sui costi ma non crea alcun vantaggio competitivo che consenta un riposizionamento strategico dell’impresa.
I Tre Re- sono delle categorie nelle quali rientrano metodologie e tecniche di ottimizzazione dei processi dell’impresa che presuppongono la definizione una funzione obiettivo e di un insieme di vincoli. La funzione obiettivo non può limitarsi, sempre ed esclusivamente, alla mera riduzione di costi (a furia di dimagrire, si diventa anoressici e… si defunge) , ma richiede una visione, una strategia e una prassi, tutte qualità essenziali per un management efficace e accorto. L’insieme dei vincoli non può essere tanto pesante da impedire lo sviluppo e gli investimenti in risorse (soprattutto umane): questi sono elementi che dovrebbero comparire non già come vincoli, ma come componenti della funzione obiettivo.

Il Re-structuring si focalizza sulla singola “scatola” organizzativa, proponendosi di ottimizzarla senza alcun intervento di tipo globale e prescindendo dalla portata, sempre più ampia, delle singole attività o dei singoli processi che pervadono le unità organizzative confinanti. I progetti di Re-structuring sono di tipo “ex-post”, reattivi, concepiti ed attivati in condizioni d’emergenza.
Le tecniche impiegate sono basate sui numeri (per esempio il benchmarking), esprimono indicatori di efficienza della singola unità, si propongono di scremarla da tutti gli orpelli e i vincoli accumulatesi nel tempo, e producono spesso dei risultati traumatici, quali il downsizing e l’outsourcing. Questi termini, piuttosto noti agli specialisti informatici, si riferiscono anche ad altri settori aziendali quali: l’amministrazione, la gestione del personale, i servizi generali, la logistica. In alcuni casi viene coinvolta anche la produzione e si assiste a un fenomeno di esternalizzazione, se non del prodotto finito, almeno di un semilavorato di altissimo livello ad esso molto prossimo.

Il Re-engineering – e in particolare la sua tecnica più nota, il BPR – se utilizzato in forma riduttiva, degrada rapidamente nella categoria del Re-structuring. La reingegnerizzazione dei processi deve basarsi su modelli diversi da quelli in atto, che rappresentano la realtà pregressa, ma, focalizzandosi sul cliente interno ed esterno, adottare modelli di riorganizzazione che siano globali ed anticipatori. Solo in questo modo la riorganizzazione risultante sarà efficace, non traumatica, adeguatamente condivisa dal personale e continuamente sostenuta dal management. Si noti, infatti, che, secondo le stime effettuate da alcune società di consulenza, il 60% degli interventi di tipo BPR incontra dei problemi imprevisti o degli effetti collaterali indesiderati proprio a causa dell’emergenza di fattori critici “soft”, quali: la motivazione, la mancanza di impegno da parte della direzione, le pesanti resistenze “politiche” del personale. I progetti di reingegnerizzazione non devono limitarsi alla singola “scatola” organizzativa, ma, appunto perché ispirati da una visione globale, focalizzarsi sui processi, coinvolgere tutte le unità organizzative. Il BPR si distingue da un intervento di Re-structuring perché collega l’approccio ai problemi, le tecniche da adottare e gli strumenti utilizzati nel processo di cambiamento con l’obiettivo strategico dell’impresa.
L’aspetto innovativo non consiste tanto nei metodi e nei contenuti, quanto nell’integrazione tra questi e costituisce la vera novità della disciplina, tendente a stabilire un nuovo paradigma risolutivo, estremamente efficace, basato sul concetto dei “processi di business”. La produzione, per esempio, non deve essere considerata solo dal punto di vista manifatturiero, ma deve coinvolgere anche la funzione di ricerca e sviluppo, la progettazione, il marketing, le vendite. Un altro esempio è fornito dagli acquisti: non è sensato tentare un’ottimizzazione di questa funzione prescindendo dalle interconnessioni interne ed esterne; più corretto è l’approccio del BPR che tende ad inquadrarla nel contesto di un’ottimizzazione globale dell’intero processo di approvvigionamento dell’impresa.
Ne discendono, immediatamente, alcuni fattori critici di successo per la reingegnerizzazione dei processi dell’impresa:
– la definizione di una chiara visione strategica dell’impresa;
– l’adozione di una tensione continua e radicale per il cambiamento;
– la concezione dei processi di business, intesi come sequenze di azioni e decisioni che si sviluppano trasversalmente in tutta l’organizzazione;
– la gestione degli aspetti umani legati al cambiamento per collimare positivamente il riadattamento culturale del management e del personale operativo;
– il potenziamento della professionalità e delle capacità personali come conseguenza del progetto di riorganizzazione;
– lo sviluppo di un avanzato sistema informativo che tracci, sostenga, stimoli e abiliti la reingegnerizzazione, tanto da divenirne uno strumento essenziale e un supporto irrinunciabile.
Il Re-engineering, dunque, è ben diverso da un mero intervento locale volto ad incrementare l’efficienza operativa di una funzione senza alcun riguardo all’influenza o agli effetti collaterali che possono originarsi nelle funzioni contigue o nei processi globali dell’azienda. Data l’enfasi che esso pone sulle correlazioni, sugli aspetti globali, sulle sinergie, sul coordinamento, esso può essere annoverato tra le discipline di tipo sistemico.

La definizione del BPR di Hammer e Champy e il primo fattore critico di successo elencato precedentemente portano all’introduzione del terzo Re-, il Re-thinking. Ripensare l’impresa e riflettere la sua organizzazione ha come prerequisito l’abbandono della “politica dello struzzo”, che può essere determinata sia da una certa inerzia mentale del management, sia, ancor più pericolosamente, da un’arroganza dettata dal conseguimento di una posizione di leadership temporanea. La storia delle imprese, soprattutto quelle ad alto contenuto tecnologico, insegna che le posizioni di rendita sono temporanee e, per essere mantenute, è necessaria un’attenta sensibilità ai segnali, deboli o forti, provenienti dal mercato. La clientela è poco fedele; è sempre più esigente e abbandona o sostituisce facilmente i prodotti meno competitivi in termini di rapporto qualità/prezzo. Ripensare l’impresa significa concepire una visione di questa e dell’ambiente, rendere le strutture flessibili, capaci di intercettare i segnali e di prevederne la portata, riposizionare continuamente l’offerta e tarare l’organizzazione in termini elastici e anticipatori. E’ un’attività manageriale di altissimo contenuto, defatigante ma affascinante perché richiede uno sforzo di affinamento perenne delle tecniche di ripensamento per superare i freni inibitori al cambiamento presenti in tutte le persone.

Nella partita a poker con il futuro il gioco è pesante ma le imprese possono iniziare la mano decisiva un bel “tris di Re-” servito. Questo è un eccellente inizio nel gioco contro le turbolenze e la complessità e consente alle imprese di schierarsi in modo flessibile ed anticipatorio. La mano servita, comunque, non fornisce la certezza della vincita, poiché esistono ancora degli ostacoli di natura interna ed esterna che potrebbero portare alla sconfitta. Molti progetti di riorganizzazione sono falliti a causa dell’elemento umano, che si dimostra riottoso al cambiamento per vari motivi: perché non ne ha compreso la necessità; o perché, pur avendola compresa, non condivide la soluzione adottata; o, ancora, perché gode di posizioni di prestigio, di privilegio e di potere che verrebbero perse nel nuovo contesto.
La riorganizzazione, dunque, non è solamente un’attività di tipo tecnico, magari sostenuta da eccellenti strumenti informatici, ma, essenzialmente, un’attività di tipo manageriale che coniuga competenza con sensibilità, intuizione ed elasticità mentale.

Gian Franco Stucchi