Dall’evoluzione delle interazioni tra impresa e cliente, una tendenza sempre più importante nel contesto competitivo, emergono alcune proprietà caratteristiche del CRM descritte da Gian Franco Stucchi in questa edizione de Il Caffè Sospeso.

Sembra così ovvio che per competere efficacemente in ogni settore socio-economico – e non solo da oggi – le imprese, e in generale le organizzazioni, devono focalizzarsi sia sulla loro attività caratteristica (e condurla bene!) sia sui loro clienti (e trattarli bene!).

Purtroppo troppe imprese hanno assunto implicitamente, quasi fosse un dogma, la convinzione che i loro prodotti e servizi fossero così nativamente superiori a quelli della concorrenza da pensare che potessero imporsi “de facto”. Nell’attuale contesto socio-economico, così altamente competitivo, il management delle imprese di ogni tipo non può confidare esclusivamente sull’attrattività dei suoi prodotti o di un brand perché i clienti diventano sempre più sofisticati nelle loro richieste, domandano prodotti e servizi nuovi, con maggiore varietà e in tempi minori, chiedono livelli di servizio più elevati e rapporti più stretti con i propri fornitori. Per tramutare questo scenario in un’opportunità competitiva la risposta giusta sembra essere l’adozione di un modello di business basato sul Customer Relationship Management (CRM).
La prima domanda che qualunque impresa deve porsi è relativa all’identificazione del cliente. Per raggiungere una posizione di eccellenza bisogna capire chi sono e di cosa hanno bisogno, esaminando il loro comportamento, le loro caratteristiche distintive e qualificanti.
Il termine “cliente” originariamente era riferito alla persona o all’ente o all’unità organizzativa che aveva il compito di acquistare un prodotto o un servizio erogato da uno o più fornitori. Aree di business quali il Marketing e il Servizio Clienti possono includere in questa categoria altri attori della vita e dei processi d’impresa, per esempio chi decide di acquistare o chi influenza le decisioni d’acquisto e, oltre all’utilizzatore finale, anche i dipendenti, identificati come i clienti “interni”. La visione del cliente come “colui-che-paga” non è più sufficiente per determinarne l’identità, le caratteristiche e le abitudini, quindi la definizione emergente e ormai consolidata è quella di tipo marketing-oriented secondo la quale la parola “cliente” designa tutti coloro con i quali si stabiliscono relazioni di business, siano essi interni o esterni all’impresa o all’organizzazione, ovvero gli stakeholder 
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Sebbene sia considerata una tematica rivoluzionaria da parte di alcune imprese ultra-conservatrici, il CRM è una testimonianza dell’evoluzione naturale dei processi di marketing e di vendita. In passato, i clienti venivano serviti dai negozi situati nelle vicinanze, “sotto casa”, e dai venditori “porta a porta”. Il negozio era piccolo, intimo, e provvedeva a fornire un bene e/o un servizio personalizzato alla sua clientela; i venditori porta a porta erano la personificazione della loro azienda e le relazioni personali da essi stabilite con i clienti costituivano, talvolta in misura maggiore dell’eccellenza del prodotto, i fattori critici di successo di ogni azione di vendita.
L’era del marketing di massa ha spazzato via l’intimità della vendita diretta: la produzione centralizzata, realizzata su larga scala, la distribuzione su un’area geografica sempre più estesa e variegata, una comunicazione a senso unico e ad ampio raggio hanno creato un’enorme varietà di prodotti/servizi che sono alla portata di tutti (basta avere quattrini!). Questa combinazione ha messo sotto pressione il poco efficiente modello precedente, tant’è vero che il piccolo negozio è stato sostituito dai supermercati, dai megastore e dai centri commerciali (anche se oggi molti santuari del consumismo sono costretti contenere le proprie mire espansionisti e spesso a chiudere i battenti).
Mentre la società, in generale, ha tratto beneficio in termini di riduzione dei costi, sicuramente il singolo consumatore ha perso quella “intimacy” che aveva con suo negoziante e grazie alla quale recepiva il rapporto come una sorta di fornitura di un servizio personalizzato, che probabilmente era reale, pazientemente costruito nel tempo. Lo scopo principale del marketing era quello di “spingere” il prodotto e creare un rapporto di fedeltà al marchio; la misura del successo di questa strategia era la quota di mercato.

Nella metà degli anni Ottanta, con lo sviluppo e l’affinamento della tecnologia associata al Direct Mailing ed al Telemarketing”, nasceva un nuovo approccio per comunicare direttamente con il cliente con la creazione delle Targeted Customer Base .

Al contrario del Mass Marketing, il Target Marketing aveva il vantaggio, se colto, di ricevere un responso diretto dal cliente. La strategia generale era quella di portare alla luce potenziali clienti contattando un gran numero di persone. La quota di mercato rimaneva comunque la misura del successo del business.
Il Target Marketing riconosce la necessità di interagire maggiormente con il consumatore, quantunque ad un livello superficiale, ma non va oltre. C’è una mancanza di dati specifici in quanto si tende a estrarre informazioni su particolari categorie di clienti (il target) partendo comunque da dati che sono relativi a tutto il campione. Ciò nondimeno, il Target Marketing è una tappa significativa nell’evoluzione dell’odierna filosofia di Customer Orientation.

Il CRM è il passo successivo nell’evoluzione del rapporto Cliente-Fornitore e spinge le aziende verso lo sviluppo di una familiarità con il cliente, usando gli strumenti attualmente disponibili e mantenendo i sistemi produttivi e distributivi esistenti. Esso riconosce che l’equazione che lega la fiducia e la fedeltà del cliente, ha due variabili: la prima è la conoscenza, che comprende l’informazione e l’analisi: bisogna sapere cosa il cliente vuole, le sue necessità e ciò che ritiene utile; la seconda è la necessità di sviluppare l’interazione, il contatto personale e l’attenzione alle modalità con le quali l’azienda interagisce con il suo ambiente. Le due pietre angolari del CRM sono quindi la piattaforma della “knowledge of customer information” e la piattaforma della “customer interaction”.
In definitiva, al fine di ottenere miglioramenti continui, è necessario analizzare i risultati della “customer interaction” e usarli per raffinare le azioni future. Questo implica la capacità di acquisire delle informazioni essenziali scambiate attraverso i punti di interfaccia (i cosiddetti touchpoint). Il successo di una strategia centrata sul cliente è misurato non solo dalla quota di mercato ma anche dalla “share of customer” intesa come la percentuale (share) di una certa tipologia di cliente che si rivolge all’azienda: è ovviamente diverso avere tanti clienti poco profittevoli dall’avere pochi clienti molto profittevoli.

Ma qual è la natura del CRM? E’ necessario, innanzitutto, convenire su un’argomentazione fondamentale: il cuore del CRM è più di un insieme di tecniche manageriali e certamente è un processo ripetibile che assicura risultati consistenti e sempre crescenti. Il CRM comprende l’acquisizione e lo sviluppo di conoscenze sul cliente per permettere all’azienda di vendere in maggiore quantità e più efficientemente i propri prodotti/servizi. Ciò vuol dire che l’azienda deve mirare alla soddisfazione del cliente.
L’applicazione delle tecniche di CRM inizia con un’analisi approfondita degli attributi e dei comportamenti del consumatore per raggiungere una sua conoscenza completa, delle sue abitudini, dei suoi desideri e delle sue necessità. Applica poi questa conoscenza alla formulazione di campagne, strategie e piani di marketing. Comunque, gestire la relazione implica anche un’interazione diretta con il cliente, perciò il CRM comprende una rete di touchpoint (Web, Call Center, tool di Sales Force Automation) tramite i quali l’organizzazione può stabilire, coltivare e mantenere interazioni di mutuo beneficio e di lungo termine con il cliente.
Molto critico è l’impatto che il processo orientato al CRM ha sulla forma dell’organizzazione e sul ruolo delle persone che vi lavorano. La chiave di volta di una struttura CRM-oriented consiste nella costruzione di un sistema organizzativo ed informativo “avvolto” attorno al cliente. Questo è particolarmente evidente nei touchpoint, che sono i punti critici nei quali il processo ed il cliente entrano in contatto. L’obiettivo è quindi quello di far penetrare la voce del cliente all’interno dell’azienda ed è per questo che le imprese leader stanno investendo sempre più risorse in strumenti atti a migliorare le interazioni con i clienti.

Siccome il CRM è inteso come un processo ripetibile allora è possibile rappresentarlo come un ciclo che consiste in una fase di valutazione, una fase di pianificazione e una di esecuzione.
La fase di valutazione – che è la più “technology intensive” – è costituita dall’acquisizione di informazioni sul processo e sviluppa un modello del comportamento del cliente-target, usando un combinazione di dati demografici, psicologici e di altro tipo, sia interni che esterni all’azienda. Qui il marketing si porrà alcune domande, probabilmente le seguenti: Chi sono i clienti? Quali sono le loro abitudini e le caratteristiche demografiche? Dove vivono? Vengono applicate misure basate sulla localizzazione geografica? Quanto valgono? Qual è il loro potenziale valore futuro? Cosa e come acquistano? Quali sono le loro modalità d’acquisto? E’ possibile modellare la profittabilità o il rischio associabili ad eventuali rapporti da stabilire e intrattenere con loro? Come possono essere raggiunti? Come hanno risposto in passato alle attività di promozione e attraverso quali canali preferiscono essere contattati? … (e così via poiché le domande possono essere moltissime).
La pianificazione è la parte creativa del processo. In questa fase il marketing decide come meglio affrontare il cliente definito durante la valutazione, progettando strategie e campagne pubblicitarie. Sebbene esistano soluzioni IT disponibili a supportare la pianificazione, la tecnologia non è fondamentale perché il successo è basato sulla creatività.
L’esecuzione mappa gli elementi di interazione con il cliente. In questa fase l’organizzazione mette in campo tutta la conoscenza ottenuta attraverso i propri touchpoint poiché la chiave di volta è l’effettiva interazione con il cliente. Essa ha due dimensioni: l’esecuzione e la gestione delle campagne di marketing e delle strategie di contatto con il cliente; l’analisi dei risultati per supportare le successive campagne. Se questi dati sono raccolti con successo, il prossimo ciclo sarà più produttivo e la ripetibilità del processo ne trarrà beneficio.

Quale potrebbe essere dunque un supporto informatico per il CRM? Ricordiamo che, in generale, un’architettura è frutto di un’analisi e di un piano creato per definire la soluzione di un problema e integrare gli elementi della soluzione in modo tale che essi lavorino insieme come una singola, coesa entità. Più il sistema è complesso, più è necessario un buon piano per coadiuvare gli specialisti dei processi di business e i professional ICT nello sviluppo delle singole attività operative e decisionali.
Tra le strutture informative più adatte a supportare il CRM certamente i data warehouse rappresentano il fulcro delle architetture di riferimento. Ovviamente, dalla loro qualità dipendono tutti i componenti del processo di marketing e l’accuratezza dei risultati che ne derivano. All’interno di questa struttura informativa si individuano tre elementi che è utile commentare.
Innanzitutto l’analisi e la “profilazione” del cliente. Questa attività usa strumenti e tecnologie “ad hoc” per ottenere informazioni sui clienti; valuta le precedenti strategie di interazione e usa gli “analytics” per ottenere indicazioni atte a modificare i differenti tipi di modelli adottati per individuare la propensione all’acquisto di un particolare cliente o gruppo di clienti. I risultati di questa attività sono utilizzati ampiamente nella fase di pianificazione per costruire le diverse campagne promozionali e le strategie di trattamento – che producono poi gli input per una Customer Interaction Platform (esistente o erigenda).
La seconda attività notevole è la pianificazione e la gestione delle campagne. Una volta terminata la fase di analisi/profilazione, è possibile pianificare una grande varietà di strategie di gestione del cliente che aiutano a collegare la valutazione e l’esecuzione del ciclo CRM. I risultati di ogni campagna devono essere raccolti e memorizzati, così che le organizzazioni possano imparare dai successi o dai fallimenti della promozione. Dopo che un certo numero di campagne è stato portato a termine e i risultati raccolti, questi ultimi possono essere analizzati per favorire regolazioni o “aggiustamenti di tiro” su algoritmi e modelli di targeting.
Infine, è utile valutare la struttura e le prestazioni della Customer Interaction Platform. Le imprese (o le organizzazioni in generale) non possono sviluppare una relazione con i loro clienti senza aver istituito meccanismi di contatto diretto e bidirezionale. Questi meccanismi – che sono i già citati touchpoint o “channel” – consistono di tre costrutti architetturali:
– una serie di sistemi automatizzati di vendita, che permettono ai venditori di promuovere prodotti e acquisire feedback dal cliente;
– i call center, che consentono di realizzare un contatto diretto con il cliente;
– il web per gli acquisti on-line.

Il fattore critico di successo per questi touchpoint è la mutua integrazione. I clienti devono poter ottenere la medesima informazione dal web, dai call center e dalle forze di vendita; queste ultime due devono conoscere il cliente e la sua storia in modo non conflittuale; le strategie di vendita e le campagne devono essere coerentemente propagate attraverso questi canali, in modo da assicurare un’altrettanto consistente gestione della relazione.

Tre sono i modi per incrementare la profittabilità: acquisire più clienti, ottimizzare il valore dei clienti esistenti, mantenere più a lungo i clienti maggiormente profittevoli.
Basandosi sulla posizione di mercato che vuole mantenere, un’impresa deve essere in grado di determinare quali sono i clienti che apportano il maggior valore ed identificare qual è il segmento nel quale sta attualmente perdendo competitività. Perdere un cliente oggi è un evento di semplice attuazione e perdere quelli che realmente si vorrebbero mantenere può avere un costo molto significativo.
Siccome il clima economico diventa sempre più competitivo, la lotta sul cliente s’intensifica: l’acquisizione di un nuovo cliente è certamente un’attività a costo elevato. Gli studi di settore dimostrano che acquisire un nuovo cliente costa dalle cinque alle dieci volte in più del costo di mantenimento di un cliente esistente. Il cliente fedele acquisterà più prodotti/servizi durante la sua vita e sarà disposto a pagare un premio, in termini di prezzo, per acquistare da chi ha conquistato la sua fiducia. Perciò, anche se le imprese continueranno a cercare nuovi clienti, investire per mantenere i clienti acquisiti porta a un sicuro ritorno.
Il CRM è nato proprio da questa constatazione e una strategia di business di tipo Customer Centric determina un accrescimento generalizzato della conoscenza (intesa in senso lato, di cultura imprenditoriale e manageriale), permettendo alle imprese di adottare più razionalmente nuovi modelli di business ottenendo un ritorno degli investimenti anche nel breve-medio termine. A partire dagli anni Ottanta, accanto all’affermazione della Customer Orientation, sono apparse sul mercato ICT diverse soluzioni applicative di tipo CRM. Non solo: “Il Cliente è Re” è stato un slogan molto presente e conclamato dalla stampa specializzata, che cercava di convincere il tessuto connettivo dell’impresa italiana che era il momento di investire nulle soluzioni emergenti orientate al “celebrazione” del cliente. Entrarono così nel lessico di tutti i giorni i termini tipici del CRM, poi allargatosi al concetto di “ERM” (Enterprise Relationship Management), inglobando la gestione dei partner aziendali e molto altro ancora.

In quest’ottica, più che un prodotto, più che una tecnologia abilitante, l’approccio al Relationship Management doveva sposare una visione strategica di tipo top-down, che coinvolgesse tutta l’organizzazione e il ridisegno di processi e modalità operative, analitiche e collaborative. Questo, sostanzialmente, è il manifesto di partenza del CRM.
A distanza di anni, oggi il futuro del CRM parte da una presa di coscienza generale che mostra come occorra rivedere modelli e architetture, facendo leva sull’ICT come risorsa abilitante del CRM stesso che porta alla gestione globale del cliente, del singolo cliente.

In nuce, il CRM si avvia (o dovrebbe avviarsi) ad essere una vera e propria filosofia aziendale, più che un semplice complesso di apparati, di applicazioni e di persone.

Di Gian Franco Stucchi