Il Caffè Sospeso | Progettare integrando

In questo Caffè Sospeso, Gian Franco Stucchi tratta il tema del Concurrent Engineering, un approccio progettuale imperniato sull’integrazione e la collaborazione tra gruppi di lavoro.

Il continuo miglioramento, in termini di utilizzo di risorse, di controllo e di coordinamento, delle attività che compongono i processi aziendali sono le funzioni-guida che consentono di raggiungere obiettivi strategici quali la riduzione dei costi e dei tempi operativi e l’ottenimento di livelli di qualità elevati. Ne discende che una costante ed accurata governance dei processi assicura notevoli incrementi di efficacia e di efficienza, che a loro volta si riflettono sulla soddisfazione del cliente e sui risultati economici dell’impresa.
La gestione dei processi implica un cambiamento ed un conseguente intervento di miglioramento sugli stessi che può essere di due tipi: un cambiamento graduale o incrementale (spesso denominato Business Process Improvement) che, a partire dall’analisi dei processi esistenti, ne individua le criticità e ne propone un miglioramento, mantenendo costanti gli elementi essenziali), oppure un cambiamento radicale, alias Business Process Reengineering (BPR), che mette in discussione tutte le caratteristiche dei processi esistenti e “disegna” un nuovo modo di lavorare a partire da un “foglio bianco” [NdA: In proposito si rimanda al Caffè Sospeso “Un tris di “Re-” per la strategia d’impresa”] 

Come motivazione dell’attenzione crescente che riscuotono le tematiche della gestione dei processi, gli studiosi di Management indicano il potenziamento della concorrenza giunta ormai a livello globale e che da tempo affligge il settore delle imprese. Non tutti, però, subiscono in ugual misura questa concorrenza: è il caso di chi opera in ambiti nei quali il monopolio è ancora vivo. Il monopolista gode di tutti i vantaggi dati da una posizione protetta e, talvolta, è in buona fede quando sostiene che non percepisce il cambiamento … perché, semplicemente, non può percepirlo. Per chi non gode di queste facilitazioni, essere un leader, o semplicemente sopravvivere nell’attuale scenario, è sempre più difficile.

Alcuni “guru” sono molto drastici sul futuro delle imprese e sostengono che oggi la concorrenza non dà tregua e se l’azienda che non si trasforma è destinata a soccombere.
Quali sono i fattori principali che hanno determinato questo notevole sviluppo della concorrenza mondiale? Innanzitutto bisogna osservare le caratteristiche del mercato e notare che è ormai una realtà consolidata la riduzione a commodity dei principali beni e servizi. Per commodity si intende un bene o un servizio difficile da differenziare, in particolare ricorrendo alla tecnologia, anche se richiede cambiamenti continui. Inoltre, grazie alle nuove tecniche di produzione, oggi vi è una sorta di personalizzazione di massa: abbiamo beni sempre più simili, con differenze modeste, in numero sempre maggiore.
Questo fatto è causati da vari fattori, tra i quali la ormai notevole diffusione delle tecniche di benchmarking , cioè di confronto continuo con altri produttori, che impedisce una reale differenziazione tra i concorrenti.

Contribuisce a questo appiattimento anche il Reverse Engineering in cui, semplificando al massimo il concetto, per produrre un oggetto si parte da uno analogo, prodotto da un concorrente – talvolta il “best-of-class”, ma non sempre – lo si decompone e si cerca di riprodurre il “core” migliorando e facendo in modo di differenziare i “peripheral. Questa strategia è anche una reazione al progressivo innalzamento delle richieste dei consumatori in termini di disponibilità e di qualità, fattori attualmente più importanti rispetto al passato.

Con queste premesse è facile comprendere perché l’offerta sia così articolata. La notevole evoluzione dell’ICT ha favorito una capillare diffusione di strumenti quali la posta elettronica, la videoconferenza, Internet, i sistemi software (ERP e best-of-breed) che sostengono le fasi critiche del ciclo di vita di un prodotto (progettazione e produzione). La mutata situazione del mercato impone quindi a enti ed aziende la necessità di ristrutturarsi, di rivedere continuamente i propri processi in chiave competitiva, anche se vi sono ancora resistenze, soprattutto da parte di chi fa notare che due ristrutturazioni aziendali su tre sono destinate al fallimento.
Certamente nelle esperienze di reengineering sono stati commessi errori come, per esempio, iniziare il reengineering senza un forte coinvolgimento di vari protagonisti della vita aziendale, sottovalutare i pensieri e i valori delle persone, accontentarsi di risultati marginali, permettere che una cultura dominante possa bloccare un progetto fin dall’inizio, dissipare le energie tra troppi progetti. È anche per queste cause che talvolta si ritiene che le trasformazioni aziendali, come il downsizing o il BPR, siano iniziative destinate al fallimento.

Nel contesto di competizione globale nel quale le imprese si trovano ad operare, uno dei fattori critici di successo consiste nell’essere in grado non soltanto di integrare in modo eccellente l’innovazione tecnologica nei processi di produzione, ma anche nella capacità di sviluppare in anticipo sulla concorrenza prodotti e servizi rispondenti alle aspettative del mercato. In altri termini, viene riconosciuta l’importanza crescente della capacità di progettare prodotti, processi e sistemi in grado di costituire una soluzione globalmente ottimizzata. Il mercato richiede entità complesse ed integrate – definibili come un “continuum prodotti/servizi” – che rispondano sia alle aspettative della clientela, per quanto riguarda la funzionalità e la qualità, sia ai requisiti di producibilità, individuando, già a partire dalla fase di progettazione concettuale. tutte le implicazioni relative alla produzione e al ciclo di vita del prodotto.
In questo quadro di sfide/opportunità – anch’esso un continuum – si declina la “mission” del Concurrent Engineering (CE), un insieme di metodologie e di strumenti informatici che consentono di integrare gli aspetti commerciali, finanziari, progettuali e produttivi che intervengono nei processi aziendali. Il CE è un approccio che consente di perseguire, in modo mirato ed efficace, due priorità strategiche fondamentali, il time-to-market e la qualità, mantenendo inalterati o addirittura riducendo i costi complessivi di produzione.
A tal fine risulta innanzitutto necessario – si ribadisce ancora una volta – progettare prodotti in grado di soddisfare le esigenze del cliente e ciò deve essere ottenuto con l’obiettivo di ridurre i costi dovuti alla non-qualità, i quali risultano collegati a vari parametri tra cui le modifiche successive, più o meno rilevanti, al prodotto o al processo produttivo; i problemi di produzione dovuti a difficoltà realizzative; l’errato utilizzo del prodotto da parte del cliente, con conseguenti alti costi di assistenza tecnica.

I costi di eliminazione di un difetto crescono esponenzialmente con l’avanzare del prodotto lungo il suo ciclo di vita e un altro obiettivo del CE è di spostare sempre più a monte la rilevazione dei difetti, possibilmente già a livello di pianificazione o progettazione.
L’obiettivo della qualità viene perseguito mediante l’adozione di approcci sia organizzativi sia tecnici. La dimensione organizzativa mira ad impostare lo sviluppo di un nuovo prodotto in modo corretto già all’origine, vale a dire sin dalla nascita delle esigenze del cliente (espresse o potenziali). Tali esigenze seguono tutte le fasi di sviluppo del prodotto, minimizzando le probabilità di modifiche a valle.
La dimensione tecnologica riguarda invece l’utilizzo di approcci mirati a particolari aree funzionali. Tra i molti acronimi esistenti, che designano metodi e tecniche correlati al CE (e richiederebbero ognuno una trattazione approfondita), i più diffusi sono: il Design For Assembly (DFM); il Design for Manufacturing and Assemby (DFMA); la Value Engineering (VE); la Value Analysis (VA); il Design Review (DR).
L’obiettivo temporale viene invece perseguito attraverso un’azione combinata che prevede la riduzione dei tempi persi per problemi di qualità, la revisione dell’intero processo di sviluppo dei nuovi prodotti; la riduzione del tempo necessario per espletare ogni singola fase del processo.
Gli aspetti di riorganizzazione sono di fondamentale importanza per ottenere i risultati sperati. A tal fine, l’approccio suggerito dal Business Process Reengineering consente la revisione sia della sequenza delle fasi di lavoro sia delle modalità organizzative per realizzarle. L’obiettivo è di limitare al minimo la necessità di operare in serie, anticipando, ove possibile, le fasi precedentemente espletate a valle, portandole a monte o svolgendole in parallelo.
Lo stesso termine CE è infatti riferito all’insieme di soluzioni e discipline tecnico-scientifiche che hanno come finalità l’attuazione congiunta (parallela, simultanea) dell’ingegnerizzazione e della progettazione di un prodotto. Ciò consente un abbattimento dei tempi complessivi necessari per la realizzazione, dato che i progettisti hanno modo di interagire fin dall’inizio della progettazione concettuale con gli ingegneri responsabili del processo produttivo. In tal modo vengono scoperti in anticipo i potenziali problemi di fabbricazione, che altrimenti rimarrebbero nascosti anche per lungo tempo.

Il CE prevede in particolare l’abbandono delle fasi funzionali-tayloristiche (cui corrispondono le strutture organizzative “a silos”), con passaggi di consegne tra i vari enti coinvolti, a favore di una maggiore integrazione lungo il processo attuata tramite il ricorso a gruppi di lavoro (strutture reticolari). Questo approccio garantisce che i punti di vista delle varie funzioni siano sempre presenti durante il processo di sviluppo del progetto. Si evitano inoltre quelle snervanti “partite di ping-pong” delle responsabilità tra le funzioni, che ottengono il solo risultato di allungare i tempi di progettazione e di aumentarne i costi, non garantendo affatto che il risultato del lavoro sia quel prodotto che risponde esattamente alle esigenze indicate dal marketing.
I gruppi di lavoro possono essere costituiti da aggregazioni temporanee di persone provenenti dalle varie funzioni interessate e dedicate a tempo pieno allo sviluppo di un nuovo prodotto. In alternativa, i gruppi possono essere formati da persone dedicate, ancora a tempo pieno, alla gestione di una molteplicità di prodotti, ognuno con un suo grado di “maturità” nell’ambito della conoscenza del ciclo di vita dei vari prodotti.

Accanto agli approcci indicati, esistono alcuni aspetti strategici, che influenzano grandemente lo sviluppo dei nuovi prodotti, indotti da scelte aziendali di portata più generale. Tra di esse si citano: il co-design, il carry-over, il mushroom concept.
– Il co-design riguarda la decisione di coinvolgere i fornitori di parti o lavorazioni già durante la progettazione dei nuovi prodotti. Esso si configura come un interscambio di know-how tra cliente e fornitore, ove l’oggetto della fornitura risulta specifico e non comune. Il cliente e il fornitore possono collaborare sia a partire dalle fasi alte della progettazione concettuale oppure da fasi intermedie, quali il progetto del prodotto e del processo produttivo. La necessità di basi informative comuni è ovviamente più critica nel primo caso, mentre all’estremo opposto (sub-fornitura), il fornitore produce semplicemente quanto gli è stato richiesto senza aggiungere alcun contributo originale. Le leve strategiche con cui governare il fenomeno di legame evoluto cliente-fornitore sono molteplici: si va da investimenti comuni in risorse specifiche a sistemi di protezione del fornitore come i contratti di lungo termine, la definizione di volumi di produzione minimi garantiti, le metodologie comuni di determinazione del prezzo di fornitura e gli accordi per assorbire i rischi, le comunicazioni orizzontali tra fornitori diversi.
– Il carry over riguarda la scelta di limitare il più possibile i cambiamenti nei componenti di un prodotto, per lo meno per quelle parti che meno lo caratterizzano, mantenendo quelle con provata affidabilità, con conseguente minori problemi causati da nuovi difetti e minori costi. Questo approccio, in genere, viene combinato con una riduzione del ciclo di vita del prodotto (quindi minori innovazioni sui nuovi prodotti, ma maggiore frequenza nei cambiamenti).
– Il mushroom concept prevede una struttura dei prodotti poco diversificata ai primi livelli di distinta base per poi esploderla agli ultimi livelli. La struttura del prodotto ricorda quindi la forma di un fungo (mushroom).

Il risultato complessivo delle scelte strategiche indicate è quello di ottenere strutture di prodotto più flessibili, più facilmente personalizzabili e con costi totali inferiori, grazie appunto alla riduzione del numero dei componenti.

Riassumendo, il Concurrent Engineering deve essere visto come doppio approccio organizzativo-tecnologico, anche se il primo dei due “poli” pesa molto più del secondo. Le tecnologie che lo supportano si avvalgono di strumenti quali i sistemi di Workflow Management e Groupware, oltre naturalmente dei sistemi di Project Management, nei quali viene enfatizzata la collaborazione tra persone e unità organizzative.
Ma il problema non è di tipo informatico e non riguarda esclusivamente la variabile tecnologica: esso investe la gestione aziendale, la sua organizzazione, la gestione delle risorse umane e, in generale, tutti i processi aziendali coinvolti nello sviluppo di nuovi prodotti.
Non è sufficiente, infatti, aver compreso ed applicato le varie metodologie esistenti o avere a disposizione sofisticati sistemi informatici o definire strutture organizzative di conduzione dei progetti perché il CE sia un’effettiva realtà aziendale. Occorre che si operi sui processi di apprendimento, sui processi di trasferimento delle informazioni, sulle motivazioni; soprattutto occorre acquisire la capacità di far operare insieme le persone delle diverse funzioni aziendali.
Un compito tutt’altro che semplice.

di Gian Franco Stucchi