Gian Franco Stucchi dedica questo Caffè Sospeso alla definizione degli obiettivi del Customer Relationship Management. Le relazioni con i clienti sono diventate un asset strategico per le imprese che investono risorse crescenti per rendere questo rapporto sempre più stretto e proficuo.
Nonostante l’attuale grigiore che avvolge il panorama economico, diverse aziende pubbliche e private stanno intraprendendo un cambiamento paradigmatico nel modo di concepire la strategia aziendale, e quindi i processi che ne derivano. Si sta passando da una visione del mondo basata sul prodotto (catena: design-build-sell) ad una caratterizzata dalla centralità del cliente (catena: sell-redesign-rebuild). Tale transizione comporta, per la maggior parte delle aziende, modifiche strutturali ed organizzative sostanziali.
Mentre le start-up che sorgono dal nulla o per gemmazione da un’impresa esistente possono definire, volendo, la propria struttura direttamente in funzione del servizio al cliente, le aziende ormai affermate devono compiere sforzi notevoli per riallineare la struttura a tale visione. Anziché porsi domande del tipo “A chi vendere questo prodotto?”, la questione fondamentale diventa: “Che tipi di clienti abbiamo e che prodotti/servizi desiderano?”.
Nasce dunque in questo contesto la filosofia manageriale del Customer Relationship Management (CRM) che, in nuce, si occupa della personalizzazione di massa ovvero di identificare e connotare in modo univoco l’interazione tra chi vende e chi acquista, così che la fedeltà dei clienti – ed il valore aggiunto che ne deriva – aumentino nel tempo. In fondo è l’applicazione attuale di un vecchio “trucco” di vendita, la stessa strategia che adottavano i negozi sotto casa; l’unica “differenza” – e scusate se è poco – sta nelle dimensioni coinvolte: trattare migliaia (a volte milioni) di clienti come “individui”, e non come codici, rimane la croce e la delizia del CRM.
La domanda tuttavia è: in che modo celebrare il cliente, il singolo cliente? La transizione verso una struttura organizzativa CRM-compliant può provocare un’esplosione dei costi senza alcuna garanzia di un ROI (anzi, le percentuali di fallimento sono piuttosto alte), quindi disporre di una strategia ben ponderata e di una notevole visibilità sui processi interni e sul contesto concorrenziale esterno sono due elementi determinanti per avere successo o, almeno, per migliorare il livello di governance dei processi. Dato che tutti i clienti vanno dove sono “riconosciuti per nome”, si fa sempre più importante la disponibilità di una strategia multicanale ovvero la capacità offrire ai clienti varie opzioni per interagire con l’azienda. Il CRM richiede ben più che una struttura informativa statica: per sostanzialo è necessario sviluppare un sistema dinamico, che fornisca funzionalità operative e analitiche ad ampio spettro.
Il supporto del CRM avviene mediante una serie di applicazioni e di supporti documentali volti alla conoscenza del cliente e all’organizzazione delle informazioni derivanti dal suo rapporto con l’azienda. L’esigenza di informatizzare questi dati è nata verso la metà degli anni ’80, quando si cominciava a parlare di “soddisfazione del cliente” e di “integrazione tra marketing e vendite”. Allora vennero creati i primi moduli etichettabili come “sistemi CRM” che gestivano (a fatica, in realtà) il settore delle vendite. I risultati furono scoraggianti perché emersero problemi di comunicazione ed organizzazione con le reti di vendita che non riuscivano a monitorare la loro attività a causa della pluralità delle architetture e dei sistemi software eterogenei. Inoltre, questi primi esperimenti di CRM non affrontavano il rapporto con i processi organizzativi aziendali, che sono diventati oggetto di studio solo dalla fine degli anni ’80. Nei primi anni ’90 è stata data una risposta a questo tipo di esigenza con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) di prima generazione, rivolti alle aziende di dimensioni o complessità organizzative notevoli. Le Suite ERP (così si chiamavano) erano in grado di facilitare lo scambio di dati e di informazioni tra i diversi comparti aziendali, ma non di interagire in modo fluido e controllato con l’esterno. Con l’affermazione di Internet migliorarono certamente le relazioni con i clienti, ma vennero a crearsi spesso, in una stessa azienda, due sistemi informativi differenziati, uno online e uno offline.
La Net Economy ha reso inadeguate le vecchie tecniche di Customer Relationship Management volte ad agire su un mercato di massa. Oggi Internet ha imposto un maggior flusso di comunicazioni che contribuisce a ridurre l’impatto di marketing dei messaggi generici, rivolti ad un pubblico indistinto. Proprio la facilità d’uso del mezzo incrementa le opportunità di cambiare fornitore: tra un’azienda e un’altra c’è solo la distanza di un click, perciò i consumatori sono più esigenti. Inoltre, i clienti vogliono poter scegliere tra diverse varianti dello stesso prodotto, visto che acquistano via Internet proprio per ordinare, direttamente a chi li produce, i beni e i servizi desiderati. Questi devono essere, quindi, personalizzati e, soprattutto, cambiare tempestivamente in funzione delle richieste del mercato.
I sistemi software di supporto del CRM hanno alcune caratteristiche principali e altre dipendenti dal tipo di azienda e dalla presenza di altri software gestionali, per esempio di Business Intelligence o di classe ERP. Le funzioni essenziali sono, da una parte, la raccolta dei dati sui clienti e la loro profilazione effettuata in base a criteri di segmentazione più o meno sofisticati ed utili al marketing; dall’altra, la fornitura di servizi di supporto sui prodotti tramite varie strutture socio-tecniche, come le cerchie, le chat, il co-browsing, la voice over IP, ecc. Le funzioni più evolute dei package CRM permettono di operare in modo “intelligente” sul flusso di comunicazione con i clienti, facendone una classificazione secondo gruppi più o meno omogenei o secondo modalità e consuetudini di acquisto. Molto importante è poi la rintracciabilità della storia dei singoli contatti, che permette di dare una risposta personalizzata al cliente. Sul fronte delle informazioni offerte risulta centrale il ruolo del sito aziendale, che può dare alcune risposte automatiche tramite email o più semplicemente tramite le FAQ. Anche i servizi di comunicazione tra clienti sono un servizio aggiuntivo da inserire nell’ambito del CRM. I dati che emergono dai forum, dalle chat e dalle mailing list sono di fondamentale importanza per capire le tendenze della domanda e i punti di criticità nella percezione dei prodotti da parte dei clienti.
Con l’avvento del web molte imprese hanno pensato di poter ridurre l’impegno dei call center, abbattendo (talvolta anche drasticamente), il numero degli addetti e ricorrendo a prodotti software standardizzati, ma nel tempo si è visto che le soluzioni precostituite davano risultati piuttosto parziali. Anche la gestione automatizzata delle e-mail, sia in house che in outsourcing, rende un servizio di qualità a volte scarsa. Internet rappresenta, infatti, solo un canale che deve essere personalizzato, reso il più possibile interattivo per risultare efficace e, soprattutto, essere integrato con le strutture preesistenti.
Uno degli obiettivi di questa integrazione è senza dubbio la realizzazione del mitico “one-to-one marketing”, una delle frontiere più sofisticate dell’approccio CRM, cioè la segmentazione dell’offerta di mercato in gruppi sempre più piccoli fino a raggiungere la soddisfazione del singolo cliente. Oggi gli strumenti informatici lo permettono, ma è ancora un’operazione troppo costosa e non sempre conveniente. L’one-to-one marketing rappresenta la fase più evoluta del CRM perché presuppone una corretta identificazione dei clienti dell’impresa, la classificazione in gruppi omogenei, lo sviluppo di sistemi di comunicazione interattiva con essi. Solo su questi presupposti si può innestare una vera e propria personalizzazione della relazione e dell’offerta di prodotti e servizi. L’obiettivo di un approccio di questo tipo è l’incremento della penetrazione sul singolo cliente e non l’acquisizione di nuovi clienti, che si raggiunge più facilmente con operazioni di mass marketing. Il motivo per cui c’è una certa resistenza ad attuare il marketing individuale non è tanto sull’efficacia, su cui non ci sono dubbi, quanto sulla difficoltà di quantificarne i benefici e, quindi, i relativi investimenti ammissibili. Un’azione di one-to-one CRM esprime i suoi effetti nel medio-lungo periodo perché agisce sulla fedeltà del cliente e quindi sui suoi acquisti nel tempo, piuttosto che su un aumento repentino del volume globale degli acquisti.
Nel corso dell’ultimo decennio la segmentazione si è articolata in fasce sempre più sottili, ma senza raggiungere il vero e proprio one-to-one marketing. Fanno eccezione i settori delle Telecomunicazioni e delle Banche, che più si sono avvantaggiati degli investimenti in CRM. Le difficoltà nello spingersi oltre nella segmentazione sono dovute ovviamente al numero elevato dei clienti e delle transazioni in gioco, ma anche ad ostacoli organizzativi interni alle imprese soprattutto quando si implementano diversi livelli di CRM gestiti da sistemi che acquisiscono dati senza interagire efficacemente.
Il CRM originario aveva due scopi principali: l’acquisizione di nuovi clienti, soprattutto nella fase di start up, e la fidelizzazione di quelli acquisiti, in corrispondenza di una fase più matura dell’impresa. Oggi gli applicativi di CRM perseguono obiettivi più complessi, anche perché l’ICT è un potente fattore abilitante. Si dice, infatti, che le aziende diventano sempre più “customer oriented”, ovvero si organizzano completamente intorno ai clienti: in funzione della domanda si imposta la produzione, sia in termini quantitativi che qualitativi. L’efficacia di una struttura di CRM si misura proprio sulla tempestività dell’azienda nel modificare il proprio assetto in funzione degli input che arrivano dall’esterno, soprattutto via Internet. L’offerta, dunque, si piega alle dinamiche della domanda e non viceversa. E’ un metodo efficace perché garantisce risposte più sicure anche se richiede investimenti importanti e una certa flessibilità della struttura organizzativa aziendale.
Lo scopo finale del CRM è quello di integrarsi con il Supply Chain Management (SCM), ovvero con la struttura interna della produzione e, a catena, con la rete dei fornitori. I dati provenienti dal CRM devono, infatti, essere sempre disponibili a tutti i settori dell’azienda interessati, oltre che al management. Per realizzare la perfetta condivisione delle informazioni con l’interno e/o l’esterno, le applicazioni di CRM sono costruite proprio per incapsulare e convogliare i dati tramite soluzioni di Data Management che consentono di analizzare i profili utente e di generare sistemi che adattano contenuti e interazioni sulla base dei profili-tipo individuati. Una delle tecniche più usate è il Data Mining, che elabora i dati correlati al cliente in modo da trarre azioni che permettano un reale orientamento al mercato, secondo modelli e regole statistiche. Ne esistono anche versioni avanzate (quali l’Advanced Customer Data Analysis, la Data Analysis, il Web Mining, ecc.) che formulano previsioni sul comportamento specifico del singolo cliente o del segmento di clientela. Un altro tipo di applicazioni sono quelle di Customer-Centric Data Warehousing, che realizzano basi di dati per l’integrazione e la storicizzazione dei dati aziendali sul cliente derivanti dai canali classici o dal canale web, integrando in un’unica struttura informativa tutte le informazioni raccolte. I Customer Reporting e i sistemi On-Line Analytical Processing (OLAP) descrivono, invece, il comportamento di aggregati di clienti, costruendo moduli di Query & Reporting e analisi multidimensionali.
Questi sistemi software, che rappresentano l’anima analitica del CRM, rientrano tutti nella super-classe della Business Intelligence; i più sofisticati consentono anche di attivare degli “alert” che richiamano l’attenzione su elementi che possono segnalare la presenza di situazioni critiche. Tutti devono poi integrarsi con gli applicativi gestionali (di tipo Best-of-Breed integrato o suite ERP), possibilmente della stessa famiglia o che almeno usino lo stesso tipo di database.
Secondo gli studiosi e gli analisti di Marketing, il CRM costituisce uno dei più importanti fattori critici di successo in ogni area di business. In effetti, ogni impresa riscontra oggi che è sempre più difficile competere sul piano dell’innovazione visto che le soluzioni, i programmi e le tecnologie sono tutto sommato clonabili e sovrapponibili nel tempo. Bisognerà, perciò, puntare sempre di più sulla relazione con i propri clienti attuali, una risorsa fondamentale e da “coltivare” con cura. Il modo di gestire la relazione e le informazioni che derivano da questo rapporto sono beni unici e non replicabili dai competitor. Inoltre, la crescita della massa informativa legata ad operazioni di marketing, alla maggiore di disponibilità di contenuti “editoriali” generati dai diversi media, così come allo sviluppo di nuovi canali di comunicazione, porterà necessariamente alla moltiplicazione e alla segmentazione delle esigenze dei consumatori.
Si è ribadito più volte che il CRM ha come obiettivo anche l’aumento della durata del rapporto con l’utente e il potenziamento del “valore” del cliente, ovvero della sua capacità di produrre maggiori entrate per l’impresa, rispondendo alle proposte di nuovi beni/servizi. Da diverso tempo ne stanno facendo uso soprattutto gli operatori di telefonia mobile, che hanno a disposizione uno strumento efficace di ricezione dei dati sui consumi – le SIM card – che registra continuamente le informazioni sull’uso dei servizi. La telefonia – e tutto ciò che c’è di inerente, afferente e consequenziale – ha lo straordinario vantaggio di poter avviare un canale diretto di comunicazione con il cliente (tramite contact center, sms, ecc.) che si va ad aggiungere al sito web. Il solo limite di questo genere di CRM è ovviamente la privacy, perché è difficile distinguere tra le informazioni che la società di telefonia raccoglie per uso interno da quelle che ledono il diritto alla riservatezza sulle informazioni sensibili. Il crescente bisogno dei reparti di marketing di elaborare promozioni e offerte sempre nuove farà aumentare la puntualizzazione delle registrazioni fino alla creazione di profili dinamici, realizzati in funzione dei cambiamenti dei consumi. Si può immaginare, dunque, quanto sia importante l’esigenza di sviluppare un marketing non invasivo, di tipo “permission based”, ideato come un servizio per il cliente, che deve, a sua volta, percepirlo come un valore aggiunto piuttosto che come un’intrusione.
Proprio come nel CRM realizzato con i mezzi tradizionali, come rete di venditori e call centre, il punto debole di ogni progetto di fidelizzazione è la qualità dei contenuti e del servizio. Non ha senso – anzi, ne ha uno negativo – aprire un canale di comunicazione con i clienti per poi non avere niente da dire o persino dire cose sbagliate. Con Internet il problema del controllo sulla qualità aumenta perché il flusso di informazioni è maggiore. Il rischio è quello di investire in infrastrutture e software per poi sbagliare il messaggio. Un altro errore possibile è di essere troppo concentrati sulla raccolta dei dati invece che sulla fornitura di un servizio aggiunto. Sono importanti sia la capacità di ascolto sia la tempestività delle risposte, ma uno degli ostacoli più diffusi nella realizzazione di progetti di supporto del CRM si rileva nelle risorse umane. Molto spesso, infatti, gli applicativi devono essere usati da esperti dei reparti marketing e vendite che non hanno le competenze tecniche e informatiche necessarie a sfruttarne in pieno le potenzialità. Una risposta può venire dall’outsourcing: sono moltissime, infatti, le aziende che offrono servizi di CRM come la raccolta delle domande dai clienti (consigli, lamentele e segnalazioni varie), l’organizzazione delle risposte standard, le campagne speciali di informazione tramite mailing list, l’assistenza, l’invio di documentazione, la gestione servizi personalizzata, ecc. E’ anche possibile misurare il feedback su azioni specifiche, valutarne subito il ritorno, con opportunità di retroazione rapida.
Per concludere, non resta che ribadire che la carenza di buone relazioni con i clienti ha un impatto fortemente negativo sui risultati aziendali. I cicli di vendita e quelli decisionali risultano prolungati; le frizioni che si determinano lungo la supply chain riducono il livello di soddisfazione dei clienti e minacciano il processo di fidelizzazione, due minacce che, nell’attuale quadro economico, sono assolutamente da stigmatizzare e contrastare.
Mentre un tempo era impensabile personalizzare le strategie di marketing e di vendita dei propri prodotti nei confronti di ogni singolo cliente, oggi gli strumenti di supporto del CRM offrono in tal senso nuove opzioni e opportunità.
Diversi sono i vantaggi competitivi che i sistemi CRM possono realizzare. In termini di valore finanziario, la gestione del rapporto con il cliente favorisce un aumento delle entrate per cliente e sostanziali miglioramenti in termini di produttività. A livello organizzativo, le applicazioni CRM contribuiscono ai processi aziendali associando i servizi e il supporto post-vendita alle operazioni di vendita e marketing. Per quanto concerne le vendite, l’implementazione di un sistema CRM consente a chi lo adotta di presentare ai propri clienti un’offerta personalizzata.
Infine, in termini di posizionamento sul mercato, forniscono alle aziende un significativo elemento di differenziazione e un indiscusso vantaggio competitivo.
di Gian Franco Stucchi
